Acht Tipps für eine sinnvolle Kontrolle der Mitarbeiter

Hamburg, 18. November 2009

Mehr denn je hängt die Stärke eines Unternehmens von selbstständig denkenden und handelnden Mitarbeitern ab. So weit stimmt jeder zu. In der Praxis sieht es jedoch anders aus.

Kennzeichen „schlechter“ Kontrolle
„Wer nicht hören will, muss fühlen“: Das Wort aus Kindertagen reicht bis hoch in die Führungsetagen. Hartnäckig hält sich der Glaube, Mitarbeiter brauchten Anweisungen – sonst würden sie nicht arbeiten. Führungskräfte mit einer solchen Grundeinstellung legen großes Gewicht auf die Kontrolle ihrer Mitarbeiter.
Im EDV-Zeitalter gibt es reichlich ausgefeilte Instrumente für eine lückenlose Kontrolle und Überwachung. Kommt auch noch ein autoritärer Führungsstil hinzu, fühlen sich die Mitarbeiter abgewertet und ausgeliefert. Von hier aus ist es nicht mehr weit bis zu einer Kultur des Misstrauens.
Die Mitarbeiter-Leistungen verschlechtern sich dadurch, Stress- und Burnout-Erkrankungen häufen sich: Die verantwortliche Führungskraft sieht sich gezwungen, mehr zu kontrollieren ...

Kennzeichen angemessener Kontrolle
Kontrolle ist sinnvoll – aber nicht produktiv! Deshalb sollte sie sich auf das Notwendige beschränken. Ein erster Schritt liegt darin, eine produktive Arbeitsumgebung zu schaffen. Dazu zählen ausreichende Informationen, klare Entscheidungsprozesse und Mitwirkungsmöglichkeiten. Die Mitarbeiter sollten die Chance haben, ihre Arbeit als sinnvoll zu erleben. Nach Viktor Frankl sind die sinnstiftenden Elemente die nachhaltigste und preisgünstigste Form der Mitarbeitermotivation und des betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Die althergebrachten Vorstellungen von Führung und Kontrolle sind jedoch so tief verankert, dass ein regelrechter Paradigmenwechsel notwendig erscheint. Alle müssen sich ändern – Mitarbeiter wie Führungskräfte. Konkret bedeutet das:

1. Es liegt ein großer Unterschied darin, ob Führungskräfte Prozesse und Ergebnisse kontrollieren, oder Informationen zu Mitarbeitern sammeln. Wenn Mitarbeiter Kontrolle als demotivierend empfinden, liegt zumeist hier der Schlüssel. Deshalb gilt: Nicht die Mitarbeiter müssen kontrolliert werden, sondern das, was sie tun.

2. Nachvollziehbare Zielvereinbarungen sind die Voraussetzung dafür, mehr und mehr Fremdkontrolle durch Eigenkontrolle zu ersetzen. Wichtig auch: Die Zielerreichung darf nicht davon abhängig sein, dass sich andere Personen kooperativ zeigen. Die Ziele müssen im Kompetenz- und Einflussbereich des Mitarbeiters liegen.

3. Controlling-Berichte liefern Zahlenspiele in beliebiger Ausführung. Sie alleine helfen jedoch weder dem Unternehmen noch den Mitarbeitern: Klare Ziele und sinnhafte Aufgaben müssen hinzu kommen. Sie motivieren Mitarbeiter und unterstützen den Unternehmenserfolg.

4. Mitarbeiter sind keine homogene Masse, sondern Menschen mit unterschiedlicher Erfahrung, Betriebszugehörigkeit, Ausbildung und Persönlichkeit. Ein Absolvent benötigt ein anderes Maß an Kontrolle als ein Mitarbeiter, der sich seit Jahren bewährt hat. Deshalb ist es wichtig, das persönlich richtige Maß an Autonomie und kollektiver Planung im Team zu fördern.

5. Wenn etwas schief läuft, ist es wichtig, Feedback einzuholen sowie kritisch und genau nachzufragen: Stimmen die Prozesse? Wo liegen die wahren Ursachen? Diesen schmerzhaften Schritt ersetzen die Beteiligten gerne mit der Suche und Bestrafung eines Sündenbocks. Eine alternative Ausweichstrategie liegt darin, einen Einzelfall zum Generalfehler hoch zu spielen. Das Unternehmen kommt damit jedoch keinen Schritt voran.

6. Die Konzentration auf die wenigen Leistungs“überflieger“ erweist sich als wenig sinnvoll. Besser ist es, eine für jeden akzeptable Lei(s)tungskultur schaffen. In dieser hat die Mehrheit der „unauffälligen“ Mitarbeiter, die eine beständige und verlässliche Leistung bringen, die lauteste Stimme.

7. Leistungsschwache Mitarbeiter noch enger und unangenehmer zu kontrollieren, führt in eine Sackgasse. Sinnvoller ist es, die Gründe für die Leistungsschwäche zu ermitteln und zu beseitigen.

8. Von den wenigen Mitarbeitern, die wirklich nicht leisten wollen, muss sich ein Unternehmen trennen. Dies geschieht nach allen Regeln von Recht, Sitte und Anstand. Auch wenn diese zunächst mehr Mühe und Kosten bedeutet: Die Wirkung ins Unternehmen hinein ist unbezahlbar.

Exkurs:
Selbstbestimmung fördert die Leistung (Experiment)
In dem Experiment sollen Mitarbeiter Zahlenkolonnen im Kopf addieren. Dabei sind sie per Kopfhörer einem kakophonen Geräuschcocktail ausgesetzt.
Eine Gruppe schneidet besser ab als die andere. Der Grund liegt jedoch nicht in der höheren Intelligenz oder in einem besseren Konzentrationsvermögen. Die Probanden hatten lediglich Zugriff auf einen Aus-Schalter an ihrem Tisch und damit prinzipiell die Möglichkeit, den Lärm zu beenden. Keiner hat den Schalter bedient, denn das hätte ihn einen Malus-Punkt gekostet. Allein die Entscheidungsfreiheit reichte jedoch, das Ergebnis im Vergleich zu der anderen Gruppe bedeutsam zu verbessern.

Gabriele Busch arbeitet seit 25 Jahren als selbständige Management- und Ver­kaufstrainerin für Banken und Sparkassen, Industrieunternehmen, Energieversor­ger, Versicherungen und Bausparkassen sowie für die öffentliche Verwaltung. Die Dipl.-Psychologin hat mehrere zu­sätzliche Qualifikationen erworben. Sie ist unter anderem "Zertifizierter Management Coach der Deutschen Psychologen Akade­mie".

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