Lukrativ wirkten viele Projekte des Maschinenbauunternehmens – solange sie auf dem Planungspapier standen. Doch machte das Unternehmen nach Projektabschluss Kassensturz, schien der versprochene Gewinn häufig verdunstet. „Wir haben mit unseren Projekten immer weniger Geld verdient“, berichtet der Geschäftsführer, der mit seinen knapp 140 Mitarbeitern maßgeschneiderte Produktionsanlagen entwickelt und liefert. Eine der Ursachen für die knappe Marge: Die Kunden meldeten während des Projekts Änderungs-wünsche an. Häufig waren es nachträgliche Anpassungen bei der Konstruktion. Manchmal forderten die Kunden komplett zusätzliche Funktionen. "Solche späten Änderungen haben fast immer zu Fehlern und Verzögerungen geführt", sagt der Geschäftsführer, "vor allem wurden die Projekte dadurch teurer." Auf den Zusatzkosten blieb sein Unternehmen fast immer sitzen.
Mit solchen Schwierigkeiten im Projektgeschäft ringen nicht nur Maschinen-bauer. Auch in IT-Projekten, bei Bauvorhaben oder Reorganisationsprojekten muss man mit nachträglichen Änderungen rechnen. Erfahrene Projektmanager wissen: Dies gehört zum Projektgeschäft wie die Schwalben zum Sommer. "Entscheidend ist, dass man mit Änderungen systematisch umgeht", erklärt Erich Dräger, Geschäftsführer des auf Projekt- und Prozessmanagement spezialisierten Weiterbildungsanbieters Resultance (Röthenbach bei Nürnberg). Das sogenannte "Änderungsmanagement" sei heute, so Dräger, fester Bestandteil vieler Projektmanagement-Lehrgänge. Systematisches Änderungs-management meint: Die Änderungen werden nach einem zu Projektbeginn festgelegten Schema bearbeitet. Die Projektmanager schätzen die Konse-quenzen aus den Änderungen ab, ordnen die Änderungen nach Wichtigkeit, holen Entscheidungen ein und geben die angepassten Pläne dann im Team bekannt. Dies reduziert Fehler und hilft, der Kostenfalle auszuweichen.

"Meldepflicht" für Änderungen einführen - Ein Programmierer eines Software-Projekts wird vom Kunden gebeten, zwei zusätzliche Funktionen in die Software "einzubauen". Den Programmierer kostet die Sonderaufgabe nur geschätzt einen halben Arbeitstag, er verspricht den Wunsch unbürokratisch zu erfüllen. Doch eben diese Änderung macht später bei den Softwaretests Probleme. Der Mehraufwand beläuft sich am Ende auf zehn Arbeitstage. "Auf gar keinen Fall darf ein Mitarbeiter im Alleingang Änderungswünsche auf Zuruf des Kunden erfüllen", warnt Erich Dräger. Stattdessen: Projektprofis führen eine "Meldepflicht" für Änderungen ein. Dabei wird im Projektteam definiert, was überhaupt unter einer Änderung zu verstehen ist - konkret und möglichst mit Kennzahlen. Beispiel für solch eine Definition: "Wir melden alle Änderungen, die sich mit mehr als vier Prozent auf Budget oder Terminplan auswirken." Gibt der Projektmanager die gemeldete Änderung frei, so darf das Team diese ausführen.
Konsequenzen von Änderungen abschätzen - Hilfreich bei diesem Meldeverfahren sind Formulare, in denen Mitarbeiter die gewünschte Änderung beschreiben. Der Projektmanager prüft diese Änderungen mit Blick auf das Gesamtvorhaben. Wie kann man sie umsetzen? Welche Folgen hat sie für das Gesamtprojekt? Wie wirkt sich die Änderung auf den Zeitplan und die Kosten aus? Häufig holen sich Projektmanager Fachleute aus ihrem Team an die Seite, um sich ein Bild von der gewünschten Änderung zu machen. Zudem ist es hilfreich, auch die Risiken von schwierigen Änderungen abzuschätzen.
Im "SteeringCommittee" über Änderungen entscheiden - In vielen Projekten entscheidet nicht der Projektmanager allein über Änderungen, sondern ein spezielles Gremium ("Lenkungsausschuss" oder "SteeringCommittee"). Diesem Kreis gehören hochrangige Vertreter des Kunden, der Lieferanten und anderer wichtiger Interessengruppen an; ihnen legt der Projektmanager Änderungsanträge vor. Dieser Ausschuss klärt auch die Finanzierung von Mehr-kosten. "Dort wird vereinbart, ob die Änderung Teil des ursprünglich vereinbarten Projektumfangs ist oder als zusätzliche Leistung nachbeauftragt wird", erklärt Erich Dräger. Außerdem: Bei großen Projekten sammeln sich Dutzende von Änderungsanträgen. Projektprofis führen deshalb Listen und gewichten gemeinsam mit dem Ausschuss die Einzelpunkte nach Priorität.
Alle Beteiligten informieren - Änderungen sind eine berüchtigte Quelle für Fehler. Je weiter ein Projekt vorangeschritten ist, desto weiter reichen ihre Konsequenzen. Deshalb muss jeder, dessen Arbeitsbereich von einer genehmigten Änderung berührt wird, möglichst früh informiert und eingebunden werden. In vielen Projekten werden bei Änderungen Rundmails an vordefinierte Verteiler versendet. Die Unterlagen zur Änderung werden dann automatisch übermittelt und im Info-System des Projekts abgelegt.
Änderungen lückenlos dokumentieren - In der Tagesarbeit geht mündlich Vereinbartes schnell verloren. Deshalb mahnen Projektprofis, Änderungen lückenlos zu dokumentieren - eine eisern einzuhaltende Regel! Die Fragen: Was wurde geändert? Wie wurde es verändert? Was gab den Anlass? Wer hat wie entschieden? Die Dokumentationen unterstützen das Änderungsmanagement quasi als Wissens-Datenbank. Sie zeigen, wie man früher mit ähnlichen Änderungswünschen umgegangen ist. Zudem: Nach Projektende dienen die Aufzeichnungen dem Projektteam quasi als Belege, um durch Änderungen entstandene Mehrkosten auch in Rechnung stellen zu können.

Über Resultance GmbH
Das Weiterbildungsunternehmen Resultance GmbH (Röthenbach bei Nürnberg) ist spezialisiert auf praxisnahe Qualifizierungsangebote in Projektmanagement und Prozessmanagement, die optimal auf die Bedürfnisse von Unternehmen zugeschnitten sind. Die Lehrgänge und Kurse schließen mit in der internationalen Wirtschaft anerkannten Zertifizierungen ab (IPMA, PRINCE2, NOVACESS). Darüber hinaus führt Resultance in Kooperation mit der Hochschule Mittweida den berufsbegleitenden Masterstudiengang „Projekt- und Prozessmanagement (M.Sc.)“ durch. Das 2004 gegründete Weiterbildungsunternehmen unterrichtet bundesweit jährlich rund 1.200 Teilnehmer. Die für Resultance tätigen Trainer, Berater und Dozenten – vielfach langjährige Führungskräfte aus der Wirtschaft - leiten zudem internationale Lehrgänge (u.a. England, USA, Finnland, China, Brasilien). Das Portfolio reicht von offenen Seminaren für Einzelteilnehmer bis hin zur Komplettbetreuung bei Qualifizierungsprogrammen in Mittelstand und Konzernwirtschaft.