Warum konsistente Unternehmensplanung so wichtig ist

Von Christian Weibrecht

Die Erstellung einer Unternehmensplanung ist für viele mittelständische Unternehmer noch immer eine Tätigkeit, der sie sich nur widerwillig stellen. Doch die Notwendigkeit lässt sich aus kaufmännischer Verantwortlichkeit ableiten und auch gesetzliche Regularien sind nicht zu unterschätzen. Darüber hinaus ist ohne eine dokumentierte Planung von Kapitalgebern kein vernünftiges Rating zu erhalten. Und erst recht, wenn ein Unternehmensverkauf ansteht, braucht es eine Unternehmensplanung für die Wertermittlung und damit Abschätzung eines Kaufpreises. Doch wie detailliert sollte diese sein?

Hochrechnung statt ordnungsgemäßer Planung

Vom Bundesverband der Unternehmensberater (BDU) gibt es einen Leitfaden zur Erstellung einer Unternehmensplanung. Diese so genannten Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP) gelten als ausführlicher Leitfaden, insbesondere in Hinblick auf die theoretischen Grundlagen und Überlegungen für die Erstellung. Für Unternehmer ist das Werk zu umfangreich und für die Verwendung in der Praxis daher zu aufwendig.

Ein Unternehmer kennt schließlich seinen Markt, seinen Betrieb und die Trends – auch ohne diese Faktoren explizit zu Papier zu bringen und in eine Planung zu überführen. In der Regel findet also weder die intensive Auseinandersetzung mit Visionen und Strategien, noch die Übersetzung in Zahlengerüste oder Szenarien statt. Insofern herrscht bei den meisten mittelständischen und inhabergeführten Unternehmen ein eher hemdsärmeliger Planungsprozess vor, der das laufende Jahr und im Optimalfall das Folgejahr umfasst. Übrigens ist diese Vorgehensweise nicht nur bei Unternehmen im einstelligen Umsatzbereich weit verbreitet. Solche Planungen haben eher den Charakter einer Hochrechnung, bisherige Ergebnisse werden fortgeschrieben. Eine konkrete Auseinandersetzung mit künftigen Entwicklungen bei Umsatz, Material- und Personalaufwand sowie sonstigen Kostenpositionen gibt es schlichtweg nicht.

Die Unternehmensplanung im Visier

Wer ein realistisches und zusammenhängendes Bild wünscht, muss Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung miteinander verknüpfen. Nur so werden die Auswirkungen einer veränderten Annahme auf allen relevanten Ebenen und auch im Zeitablauf transparent. Mindestens drei, besser noch fünf Jahre sollte der temporäre Rahmen umfassen.

Im Rahmen der Erfolgsplanung (GuV) rücken die wesentlichen Positionen wie Umsatz, Bestandsveränderungen, Material- und Personalaufwand, Abschreibungen und sonstige betriebliche Aufwendungen sowie Erträge in den Fokus. Sofern es nicht möglich oder sinnvoll ist, die absoluten Werte zu ermitteln, kann auch mit Prozenten oder Relationen gearbeitet werden. Relevanz allerdings hat stets auch die Planung des Finanzergebnisses, sprich: Zinsaufwand und -ertrag. Darstellen lässt sich das nur mit einer entsprechenden Planung auf der Passivseite der Bilanz. Identisches gilt für die Planung des Steuerergebnisses, das wiederum direkten Einfluss auf die Liquidität nimmt.

Das macht Sinn: Unternehmer sollten von einem Preis-Mengen-Gerüst ausgehen, an dem verschiedene Parameter verändert werden können. Eine reine Extrapolierung (Fortschreibung der bisherigen Größen im Zeitablauf) ist unzureichend.

Sofern die Planung auf GuV-Ebene im mittelständischen Unternehmen bereits vorhanden ist, geht es nunmehr um die Integration der Bilanz- und Finanzplanung. Wer die Bilanzplanung berücksichtigt, wird wertvolle Erkenntnisse über die Auswirkungen der geplanten Entwicklungen – insbesondere im Hinblick auf das Working Capital und die damit verbundene Kapitalbindung – erhalten. Damit zusammenhängend erschließt sich auch die Relevanz einer Investitionsplanung, die neben der Entwicklung des Anlagevermögens auch die Planung der künftigen Abschreibungen ermöglicht. Bei einer isolierten Betrachtung gehen Informationen über die Zusammenhänge zwischen Bilanz und GuV schlichtweg verloren.

Fazit: Die Finanz- oder Cash-Flow-Planung bildet das letzte Bindeglied einer integrierten Unternehmensplanung.

Zukunftserfolge und Zukunftserträge

Wer eine Unternehmensbewertung vornimmt, muss vorwiegend mit Zukunftserfolgen arbeiten und somit künftig zu erwartende Ausschüttungen (ausgenommen sind substanzwertorientierte Bewertungsanlässe) kapitalisieren. Hinsichtlich des Kapitalisierungszinses und seiner einzelnen Bestandteile (Basiszins, Marktrisikoprämie, Beta) gibt es unzählige Ausarbeitungen. Mindestens genauso wichtig ist die zweite Komponente im Rahmen der gängigen Ertragswertmodelle, also die zukünftig zu erwartenden Erträge des Unternehmens, die kapitalisiert werden. Diese können mit Hilfe einer möglichst validen Unternehmensplanung ermittelt werden, die der Unternehmer hinreichend profund erstellen muss.

Fazit: Der Wert eines Unternehmens leitet sich zu einem erheblichen Teil von Annahmen und Folgerungen ab, die im Rahmen des Planungsprozesses definiert und quantifiziert werden. Um für Außenstehende (beispielsweise Kaufinteressenten) belast- und überprüfbare Ergebnisse zu liefern, muss die Planung plausibel und konsistent, also nachvollziehbar und ohne Widersprüche sein.

Rolle im Transaktionsprozess

Im Rahmen einer Unternehmensveräußerung kommen die Mitwirkenden meist frühzeitig auf einen zentralen Aspekt zu sprechen: den Kaufpreis. Konkrete Vorstellungen von einer absoluten Zahl stehen dann rasch im Raum: Was soll der Firmenverkauf erzielen? Da eine konsistente Herleitung eher selten ist, sind professionelle Berater gefragt. Sowohl bei der Entscheidung, ob ein Mandat angenommen wird, als auch für den erfolgreichen Verlauf der späteren Verhandlungen ist es daher unabdingbar, die vorhandenen Kaufpreisvorstellungen mit einer fundierten Unternehmensbewertung und -planung zu unterlegen.

Doch nicht nur für den Kaufpreis ist die Unternehmensplanung ein zentraler Aspekt: Ein Erwerber will mit dem Firmenkauf weitere Werte schaffen und im Idealfall das Unternehmen fortentwickeln. Hierfür benötigt er einen Businessplan, um bereits im Vorfeld Potenziale und Möglichkeiten aufzuzeigen. Diese Maßnahme erhöhen die Attraktivität eines Unternehmens für jeden Käufer. Wer als Erwerber einen ordentlichen Businessplan vorweist, kann auch bei der den Unternehmenserwerb finanzierenden Bank deutlich punkten.

Zum Autor
Christian Weibrecht (Diplom-Betriebswirt (BA)) sammelte zunächst Erfahrungen im Consulting für das Firmenkundengeschäft der renommierten DZ BANK AG und wurde dann als Projektleiter in der Transaktionsberatung bei seneca Corporate Finance tätig. Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist der Bereich Full-Transaction-Beratung Mergers & Acquisitions in den Branchen Automobil- und Automobilzulieferindustrie, Finanzdienstleister, Textilindustrie sowie Maschinen- und Anlagenbau. Als Certified Valuation Analyst (CVA) kümmert er sich darüber hinaus schwerpunktmäßig um die Bewertung von Unternehmen sowie die Unternehmensplanung.

seneca Corporate Finance entstand 2004 als Management Buy-Out aus der international tätigen Kanzlei Rödl & Partner. Als unabhängiges Beratungsunternehmen blickt es auf 20 Jahre erfolgreiche Marktpräsenz zurück. seneca ist spezialisiert auf Unternehmenstransaktionen – insbesondere Unternehmenskäufe und -verkäufe, Nachfolgeregelungen sowie Transaktionsfinanzierungen.

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Christian Weibrecht
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