Laut DIN ISO 8402 ist TQM (Total Quality Management) eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“.
Als Gründungsvater der TQM Idee wird der Amerikaner William Edwards Deming angesehen. Seine Forschungsarbeiten aus den 1940er Jahren gelten als Grundlage für das Total Quality Management. Jedoch wurde seinen Arbeiten im Amerika dieser Zeit wenig Beachtung geschenkt, was Deming schließlich dazu bewog, seinen Wirkungskreis auf Japan zu konzentrieren, wo er fortan mit seinen Arbeiten einschlägige Erfolge feierte.
TQM ermöglichte den Japanern qualitativ hochwertige Produkte zu günstigeren Preisen zu produzieren, wodurch sie Marktanteile rund um den Globus eroberten. Aufgrund dieser Entwicklung nahmen sich die ersten US-Unternehmen in den 70er und 80er Jahren nunmehr auch den Lehren Demings an.
Unter den drei Grundbegriffen des TQM-Konzeptes sind prinzipiell folgende Inhalte zu verstehen:
Total -
Integration aller Personen in den QM-Prozess, die an der Erstellung der Produkte oder Dienstleistungen beteiligt sind. Unter Personen werden hierbei sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden verstanden.
Quality -
Durchgängige Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Erwartungen der internen und externen Kunden.
Management -
Verantwortung und Vorbildfunktion der obersten Leitung unter Einführung eines teilhabenden und teamorientierten Führungsstils.
Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM-Philosophie zählen:
• Qualität orientiert sich am Kunden,
• Qualität wird mit Mitarbeitern aller Ebenen und Bereiche erzielt,
• Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen,
• Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende geht,
• Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen,
• Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.

Zur Erreichung beziehungsweise durchgängigen und fortwährenden Verbesserung dieser Prinzipien haben sich in der unternehmerischen Praxis über die Jahre hinweg unterschiedliche Methoden und Werkzeuge etabliert. Allen voran ist an dieser Stelle Kaizen als japanische Begrifflichkeit für die kontinuierliche Verbesserung zu benennen. Die Kaizen-Philosophie umfasst dazu eine Vielzahl eigenständiger Methoden und Werkzeuge, wie beispielsweise Total Productive Maintenance (TPM), 5S oder auch Just in Time (JIT). Jede dieser Methoden spiegelt die TPM-Grundgedanken wieder und unterstützt Unternehmen auf dem Weg zum Total Quality Management.

So ist beispielweise die Einbindung aller Mitarbeiter in das Instandhaltungsmanagement von zentraler Bedeutung für die Methode „Total Productive Maintenance“. Lag es früher ausschließlich im Verantwortungsbereich von Instandhaltungsabteilungen, die Maschinen- und Anlagenverfügbarkeit sicherzustellen, so werden durch Einsatz von TPM auch die Bediener derselben mit einbezogen.
5 Säulen bilden den Kern einer umfassenden Einführung eines TPM-Konzeptes:
1. Kontinuierliche Anlagenverbesserung
Vorrangig geht es hier um die Beseitigung von Schwerpunktproblemen bei
Engpassaggregaten, die unmittelbar zu Zeitverlusten und
Terminüberschreitungen führen können.
2. Autonome Instandhaltung
Produktionsmitarbeiter sollten für die Planung, Durchführung und Kontrolle von
einfachen routinemäßigen Instandhaltungsaufgaben sowie für einfache
Instandsetzungsmaßnahmen verantwortlich sein.
3. geplante Instandhaltungsprogramme
Die Regelung und Abstimmung der Beziehungen zwischen der
Instandhaltungsabteilung und den mit der Instandhaltung
betraute Produktionsmitarbeiter findet auf der Basis eines
geplanten Instandhaltungsprogramms statt.
4. präventive Instandhaltung
Ziel der präventiven Instandhaltung ist die Vermeidung von Fehlern und
Störungen in allen Phasen des Anlagenlebenszykluses (z.B. auch durch FMEAs)
5. Mitarbeiterförderung und Qualifikation
Aus- und Weiterbildung erfolgt im Unternehmen und vorzugsweise an den
Anlagen (Training-on-the-job).
Bei der Einführung eines TPM-Konzeptes müssen sich die Verantwortlichen im Unternehmen der Tatsache bewusst sein, dass es sich hierbei um einen langen Prozess handelt, der nicht in kürzester Zeit umgesetzt werden kann. Analog der TQM-Philosophie handelt es sich nach erfolgreicher und durchgängiger Einführung von TPM im Unternehmen nicht mehr nur um eine im Einsatz befindliche Methode, sondern vielmehr um einen immer währenden Prozess, welcher von allen Beteiligten gelebt werden muss. Zur Verankerung des TPM-Konzeptes in der Organisation sowie zur Verfestigung des TPM-Gedankens in den Köpfen der Mitarbeiter erweisen sich TPM-Workshops oder auch Methodentrainings als sinnvoll und nützlich.

Die Business IT Engineers setzen sich aus erfahrenen Unternehmensberatern und innovativen Software-Spezialisten zusammen. Als Unternehmensberatung unterstützen die Business IT Engineers seit Jahren Unternehmen jeglicher Größenordnung oder Branche. Das Beratungsportfolio der Business IT Engineers beinhaltet unter anderem auch den Aufbau und die Einführung eines individuell auf die jeweiligen Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnittenen TPM-Konzeptes, die Durchführung von TPM-Workshops oder auch das Coaching beziehungsweise Training von TPM-Methoden.

Zusätzlich haben die Business IT Engineers ihr umfassendes Wissen in punkto „Total Productive Maintenance“ in eine Softwarelösung transferiert – den TPM-Manager.
Mit dem TPM-Manager haben die Business IT Engineers ihre Erfahrungen aus der unternehmerischen Praxis in eine benutzerfreundliche, pragmatische sowie ökonomische Wartungsmanagementsoftware transferiert.
Wir haben uns unsere Arbeit zu unserer Passion gemacht:
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