Von Arne Iwersen, ATOSS AG, München

In der Logistik sind Sachmittel wie Transportsysteme und EDV-Netzwerke ausgereift. Die jeweiligen Prozesse sind präzise beschrieben, werden überwacht und gegebenenfalls feinoptimiert. Auffällig ist aber, dass die Sicherung der Qualität und der Wirtschaftlichkeit von Logistikprozessen weitgehend auf technischer Ebene verstanden wird. Dagegen wird der „Produktionsfaktor Mensch“ – mehr als drei Millionen Menschen arbeiten in Deutschland in Logistikbereichen – häufig deutlich unterschätzt.

Laut Proudfoot Productivity Report 2005 sind etwa 36 Prozent der gesamten Arbeitszeit in deutschen Unternehmen unproduktiv. Als einer der Hauptursachen identifiziert die Unternehmensberatung die mangelnde Planung und Steuerung dieser wertvollen Ressource. Besonders in der Transportlogistik, wo kurzfristiger Personaleinsatz aufgrund ständig wechselnder Absatz- und Liefermengen an der Tagesordnung ist, kommt der effizienten Personalplanung eine Schlüsselrolle zu. In den Logistikbereichen produzierender Unternehmen verlaufen die Anforderungen an die Personalplanung meist parallel, beziehungsweise zeitlich leicht versetzt mit der Steuerung des Personaleinsatzes in der Produktion. Abhängig vom Geschäftsmodell findet man in Logistik und Produktion praktisch alle Varianten des Personalbedarfs – von statischen Anforderungen über saisonale Schwankungen bis hin zu kurzfristigen Veränderungen auf Tages- oder sogar Stundenebene.

Oft existiert deshalb die Meinung, man könne den Personaleinsatz in der Logistik nicht planen – eine Annahme mit kostspieligen Folgen. Wird das Auftrags- und Umsatzvolumen nicht mit dem jeweiligen Arbeitszeitvolumen in Bezug gesetzt, lassen sich keine Produktivitätskennziffern bilden. Es kann nicht überprüft werden, ob Arbeitszeiten und Auftragsaufkommen im Einklang stehen oder ob hier Handlungsbedarf besteht.

Aber besonders in personalintensiven Branchen bietet die weitgehende Synchronisation dieser Parameter die Möglichkeit, Kosten zu senken und gleichzeitig die Produktivität zu steigern. Letztlich geht es darum, Normalarbeitszeiten optimal zu nutzen und teure Leerlaufzeiten sowie Überstunden zu reduzieren. In der Logistik gilt es, für den kurzfristigen Bedarf Steuerungsverfahren und flexible sowie kostenneutrale Basissysteme zu schaffen. Und auch wenn eine detaillierte Disposition auf mittel- und langfristige Sicht nicht möglich ist, können durch Planungsszenarien Trends identifiziert werden. Steuerungsmaßnahmen lassen sich frühzeitig einleiten, Personalbedarfe besser prognostizieren.

Potenziale bleiben häufig ungenutzt

Wird der Personaleinsatz nicht konsequent am tatsächlichen Bedarf ausgerichtet, verspielt fast jedes Unternehmen eine Chance auf mehr Wirtschaftlichkeit. Bisher setzen jedoch erstaunlich wenige Unternehmen professionelle IT-Systeme für Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung ein. Im Rahmen der Studie „Standort Deutschland 2006: Zukunftssicherung durch intelligentes Personalmanagement“ haben die SRH Fachhochschule Heidelberg, die ATOSS Software AG und die Frankfurter Allgemeine Zeitung 258 Führungskräfte deutscher TOP 100-Unternehmen befragt.

Das Ergebnis: in weniger als der Hälfte der Unternehmen steht eine Spezialsoftware für Personaleinsatzplanung zur Verfügung. Die Studie zeigt aber auch, dass 76 Prozent der Befragten eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung bereits heute für sehr wichtig halten – Tendenz weiter steigend. Die zunehmende Verknüpfung der Personalprozesse mit anderen Unternehmensprozessen, etwa der Produktion, erfordert effiziente Systeme, die alle relevanten Informationen, von Zeitsalden über Personalverfügbarkeiten bis hin zu Qualifikationen und Auftragsdaten, zusammenführen und tagesaktuell für die Planung und Steuerung zur Verfügung stellen. Bei der Papenburger Meyer Werft beispielsweise kommt der Nutzen einer bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung erst dann zum Tragen, wenn nicht nur pro Arbeitsplatz oder Anlage, sondern auch pro Auftrag disponiert wird.

BLG Logistics Group: 30 Prozent weniger Überstunden

Um ihren Kunden beste Dienstleistungen aus einer Hand zu bieten, hat das Bremer Unternehmen drei logistische Säulen entwickelt: Auto-, Kontrakt- und Containerlogistik. In den operativen Bereichen der BLG verändert sich die Zusammensetzung des Personals je nach Auftragslage oft stündlich. Eine schnelle Reaktion auf Kapazitätsschwankungen und der flexible Einsatz der vorhandenen Mitarbeiter sind kritische Erfolgsfaktoren. Eine Betriebsorganisation mit starren Arbeitszeiten und festen Schichtplänen würde den Marktanforderungen nicht gerecht. Personalverfügbarkeit und Personalbedarf müssen synchron verlaufen, um Leerlaufzeiten und Überstunden möglichst gering zu halten.

Im Rahmen eines konzernweiten Verbesserungsprojektes erstellte die BLG deshalb eine Ist-Analyse der bestehenden Personalplanungsprozesse und entwarf ein optimiertes Szenario mit Software-Unterstützung. Dabei wurde deutlich, dass es für einen bedarfsorientierten Personaleinsatz drei Schlüsselfaktoren gibt: Personalbestand, Personalbedarf und tarifliche sowie betriebliche Regelungen. All diese Informationen, inklusive der jeweiligen Qualifikation des Mitarbeiters, fließen in die ATOSS Staff Efficiency Suite, eine integrierte Lösung für flexibles Arbeitszeitmanagement, und stehen online zur Verfügung. Auf der Basis dieser Daten werden Schichtplan-Grundmuster definiert, welche sich dem tatsächlichen Personalbedarf kurzfristig anpassen lassen. Die Einsatzplanung wird situationsbedingt oft noch am Morgen für die Spätschicht geändert.

Heute bestimmt nicht der Schichtplan die Menge der vorhandenen Arbeitskräfte, sondern der aktuelle Personalbedarf. Auch die Leiharbeitnehmer, die allen Bremer Hafenbetrieben über den Arbeitskräfte-Pool des Gesamthafenbetriebsvereins (GHB) zur Verfügung stehen, werden bei der BLG flexibel über die Lösung disponiert und verwaltet. Das Resultat sind 30 Prozent weniger Überstunden – ein Ergebnis, mit dem das hundertfünfundzwanzigjährige Logistikunternehmen auch seinen zukünftigen Erfolg sichert.

Quelle: Unternehmen & Trends, Juni 2007
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