Handel bringt Wandel! Neben der operativen Geschäftsentwicklung der großen Handelsunternehmen in Deutschland soll heute aus gegebenem Anlass die Frage der Marktmacht der Discounter besprochen werden. Mehr als 500 Milliarden Euro werden im deutschen Handel jährlich umgesetzt.

Zum Beginn des Geschäftsjahres 2014 brachte die global agierenden A.P. Møller-Mærsk-Gruppe erste Bewegungen in Punkto Kampf um die Marktanteile im Handel und trennte sich in einem Milliardengeschäft von seiner Supermarkt-Sparte Netto. Netto ist ein europäischer Discounter der Dansk Supermarked A/S; Das Erkennungszeichen der Firma, ein schwarzer Scottish Terrier, wurde von dem dänischen Werbefachmann Peter Hiort (1940–2013) entworfen (aufgrund der Namensgleichheit der Netto- Märkte. Käufer ist die Salling-Gruppe, der langjährige Partner im Einzelhandelsgeschäft der Dänen. Der erste Netto-Markt wurde 1981 als Reaktion auf den Markteintritt des deutschen Discounters Aldi in Dänemark eröffnet. Der Markteintritt von Netto in Deutschland und Großbritannien fand 1990 statt, 1995 übernahm Dansk Supermarked die ED-Geschäfte von Carrefour. 1995 erfolgte auch die Expansion mit Netto in Polen, und 7 Jahre später eröffnete der erste Markt in Schweden.

Um die Vorherrschaft auf dem deutschen und euroweiten Discounter- und Lebensmittelmarkt ringen derweil die großen, etablierten Handelskonzerne, allen voran die Schwarz-Gruppe(Lidl, Kaufland), die REWE Group und METRO GROUP. Alle Konzerne liebäugeln mit einer strategischen Ausrichtung in das Segment des online-gestützten Vertriebes.

REWE Group (STRATEGISCHE ALLIANZ mit COLRUYT, CONAD, COOP)

Die REWE Group, startete vor wenigen Tagen eine strategische Allianz (CORE), wie bereits vom Konzern am 6. September 2013 angekündigt wurde: eine neue europäische strategische Allianz von vier unabhängigen Unternehmen werde angestrebt und man bereite die Gründung einer entsprechenden Gesellschaft mit Sitz in Brüssel vor. Die neue Allianz soll die strategische Allianz COOPERNIC ersetzen, die aus den Unternehmen Colruyt (Belgien), Conad (Italien), Coop (Schweiz), E.Leclerc (Frankreich) und der REWE Group bestand. Colruyt, Conad, Coop und die REWE Group trennen sich damit von E.Leclerc aufgrund unüberbrückbarer Differenzen über die zukünftige Form und strategische Ausrichtung der Allianz. Die Neugründung der vier Partner stehe unter dem Vorbehalt der Zustimmung der jeweiligen nationalen Kartellbehörden. Der Geschäftsbetrieb, sämtliche Verträge und alle daraus erwachsenden Rechte und Verpflichtungen von Coopernic laufen unverändert und in vollem Umfang bis zum 31. Dezember 2013 weiter. Dies teilte das Unternehmen am Freitag, 6. September 2013, in Köln mit.

Deutschlands zweitgrößter Handelskonzern mit Sitz in Köln will in diesem Jahr so viel investieren wie noch nie: „Insgesamt planen wir 1,6 Milliarden Euro für die Expansion und Modernisierung unserer Ladennetze im In- und Ausland. Eventuelle Akquisitionen würden on top kommen“, erklärt Alain Caparros, der seit dem 12. Dezember 2006 Vorstandsvorsitzender der REWE Group ist. Seit April 2005 ist Caparros Mitglied des Vorstands der REWE-Zentral AG und der REWE-Zentralfinanz eG, Köln. Am 1. September 2006 wurde er zum Vorstandssprecher berufen. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft in Saarbrücken und Metz begann der gebürtige Franzose 1981 seine berufliche Laufbahn beim Kosmetikkonzern Yves Rocher, bei dem er zunächst in verschiedenen Funktionen in Deutschland, der Schweiz und Österreich tätig war. Ab 1991 verantwortete er als Vizepräsident in Paris Strategie und Entwicklung der Gruppe national und international. 1994 wechselte Caparros zum europäischen Discount-Marktführer Aldi und wurde Generaldirektor von Aldi Frankreich. 1999 übernahm er als Vorstandsvorsitzender von Aldis Service Plus ASP die Verantwortung für das in Frankreich führende Unternehmen in der Gastronomie-Belieferung.

„Wir haben für 2013 unsere Umsatzziele erreicht“, so der Vorstandsvorsitzender der REWE Group. Im Geschäftsjahr 2012 wies der Konzern einen Umsatz von 49,7 Milliarden Euro aus, der von 327.600 Beschäftigten (davon 225.800 in Deutschland) in 15.538 Märkten erwirtschaftet wurde.
Im vergangenen Jahr  hat Rewe rund 1,5 Milliarden Euro investiert, davon die Hälfte in Deutschland. Um sich von der Konkurrenz abzuheben, will Caparros in möglichst vielen REWE-Märkten ein neues Erlebnisangebot schaffen; ein Bistro, ein Café oder eine Sushi-Bar.

„Wenn wir nicht aufpassen, wird der Supermarkt überflüssig“, warnt Alain Caparros. „Schließlich werden wir gleich von 2 Seiten attackiert: von den Onlinehändlern und den Discountern.“

Bei REWE Group (d. h. Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften) bilden der Lebensmittelhandel und die Touristiksparte die Unternehmensschwerpunkte. „Wir beobachten die Bewegung sehr genau, etwa im Reisebereich. Rund 40 Prozent der Hotelzimmer in Deutschland werden online reserviert“, erklärte Alain Caparros in einem Interview. „Auf diese Entwicklung müssen wir reagieren. ProMarkt war eine Schocktherapie: Wir haben ein paar geschlossen und werden noch ein paar schließen. Wir prüfen, dort Supermärkte oder Temma-Filialen mit Bio-Lebensmitteln zu eröffnen. „Rewe“ und das Bistro „Made by Rewe“ könnten wir uns auch in der Filiale in den Kölner Opern-Passagen gut vorstellen“, sagt Alain Caparros.

„Wir wollen lernen, wie die Online-Jungs ticken“

„Wir haben den Online-Trend verpasst trotz unserer Bemühungen. An Home24 haben wir uns nicht beteiligt, um Möbelhändler zu werden. Wir planen auch weitere kleinere Beteiligungen. Die Jungs bei Rocket Internet sind eine gewaltige Herausforderung für den stationären Handel: Kurze Entscheidungswege, hochmotivierte Mitarbeiter, Informationen werden geteilt, gearbeitet wird Tag und Nacht. Wir haben als traditionelle Händler keine Chance, wenn wir uns nicht mit deren Arbeitsweise beschäftigen. Doch Aufnahmefähigkeit ist leider nicht unsere Stärke. Die meisten stationären Händler wissen alles, können alles und haben – noch – den Anspruch unsterblich zu sein. Es gibt auch viel passiven Widerstand bei Betroffenen. Ab einem gewissen Alter ist die Festplatte voll. Und: Online nebenbei machen – das geht nicht.“

Die bedeutendsten Unternehmen unter dem Dach der REWE Group sind die REWE-Zentral-AG sowie die REWE-Zentralfinanz eG.

Schwarz-Gruppe

Vor allem der Schwarz-Gruppe (Lidl, Kaufland)ist es im vergangenen Jahr gelungen, im Ranking der Handelskonzerne in Deutschland auf Platz 1 aufzurücken, was allerdings für viele Marktbeobachter und Analysten im Groß- und Einzelhandeln keine wirkliche Überraschung war. Die Schwarz-Gruppe setzt auf ein erprobtes und bewährtes Geschäftsmodell, getrieben von einer starken Expansion.

Vom Gesamtumsatz i. H. v. 67,6 Milliarden Euro der Schwarz-Gruppe des Geschäftsjahres 2013 entfallen 48,9 Milliarden Euro auf die Discountersparte Lidl; Kaufland verbucht einen Umsatz von 18,7 Milliarden Euro.

Zur strategischen Expansion der Konzerne, wie beispielsweise bei der Schwarz-Gruppe, gehört die nachhaltige, konsequente Investition in die Zentrallagerlogistik sowie in das Filialnetz. Lidl operiert mit rund 3.300 Filialen deutschlandweit, die Schwarz Gruppe verweist insgesamt auf einen Bestand von etwa 11.000 Filialen. Es verwundert nicht, dass der Retailer in neue Zentrallager und Logistikstrukturen investiert. Die starke Expansion der Schwarz-Gruppe ist aber nur ein Teil der Erfolgsstrategie des Konzerns.

Sortimentspolitik und Marktmacht (Coca-Cola und Jacobs Kaffee Kraft Foods)

Lidl befindet sich vor allem wohl auch deshalb unter den Top Konzernen, Lebensmitteleinzelhändler und größten Discountern in Europa, weil die Sortimentspolitik gut durchdacht, überwacht und strategisch umgesetzt wird. Dies heißt: alle Artikel des täglichen Bedarfs in bester Qualität zu günstigen Preisen und wöchentlichen Aktionen. Das Sortiment umfasst eine breite Palette im Food und Non-Food Bereich, d. h. Getränke und Lebensmittel, Hygieneartikel, Tiernahrung bis hin zu Lidl Reisen, Aktionsartikeln aus den Bereichen Mode, Technik, Haushalt, Garten sowie praktische Saisonartikel.

Welche Marktmacht den Discountern zukommt, verdeutlicht die jüngste Auseinandersetzung mit dem Coca-Cola Konzern um ein gemeinsames Vermarktungskonzept: „Lidl wirft die Produkte von Coca-Cola aus dem Regal“, so die Schlagzeile, die durch zahlreiche Medien ging. Allerdings sind sich die beiden Konzerne zwischenzeitlich wieder einig geworden; ab März 2014 stehen die Produkte von Coca-Cola wieder im Sortiment der rund 3.300 Lidl-Filialen in Deutschland. Im Detail wollen sich beide Konzerne nicht zur Sache äußern.

„Dies ist nicht ungewöhnlich im Geschäftsgebaren des Handels“, erklärt Giorgio-Oliver Valecchi, langjähriger Mitarbeiter bei Lidl & Schwarz: „Ich erinnere mich beispielsweise an die Situation mit Jacobs Kaffee (Jacobs Rösterei Bremen); 1990 kaufte US-Konzern Philip Morris Jacobs Suchard und den Ketchup-Hersteller Kraft, seit dem Jahr 2000 heißt die Marke Kraft Foods. Jacobs Kaffee gehört zum Kraft Konzern“, berichtet Giorgio-Oliver Valecchi (Lidl & Schwarz Gruppe Rheinland-Pfalz).

Schutz des Konzerns durch die gewählte Rechtsform

Ganz bewusst wurde das Risiko einer Gesellschaft auf Aktien (AG) durch eine besondere Rechtsform der Schwarz-Gruppe, die Stiftung (hier: Stiftung & Co. KG), ausgeblendet. Diese Rechtsform kommt insbesondere Familienunternehmen entgegen. Bedeutende Familienunternehmen in Deutschland sind nie den Kurzfriststrategien gefolgt. Ihre oftmals langjährige Erfolgsgeschichte zeigt, dass das alles nicht nur Theorie ist.

Business Intelligence und dynamisches Wachstumskonzept bei Lidl & Schwarz

Nur einfach „Billig“ zu sein, reicht im Retail-Business längst nicht mehr zum alleinigen Erfolgsrezept für das lfd. Geschäftsjahr aus; eine immer größere Rolle spielen Angebote mit dem „Mehrwert“ wie beispielsweise Bio-Produkte oder Waren aus regionalem Anbau, für die die Kunden durchaus etwas tiefer in die Tasche greifen. Business Intelligence Analysten tragen Verantwortung für die Weiterentwicklung und Administration der BI Plattform im Lidl & Schwarz Konzern. Kontinuierliches, dynamisches Wachstum ist die Zielstellung der Unternehmensgruppe.

METRO GROUP

Für die METRO GROUP, Dachgesellschaft mehrerer Großhandels- und Einzelhandelsunternehmen und einer der weltweit größten Handelskonzerne mit Sitz in Düsseldorf, blieb das Geschäftsjahr 2013 deutlich hinter den Erwartungen zurück. In Deutschland ging der Umsatz der METRO GROUP im 1. Quartal 2013/14 leicht um 1,0% auf 7,7 Mrd. Euro zurück. Infolge der Portfolioeffekte, aber auch aufgrund starker Wechselkurseinflüsse lag der Umsatz im internationalen Geschäft mit 11,0 Mrd. Euro um 4,9% unter dem Vorjahresniveau. Bereinigt um Portfolioänderungen ging der Umsatz im internationalen Geschäft nur leicht um 0,9% zurück. In lokaler Währung stieg der portfoliobereinigte Umsatz um 2,8%. Der internationale Umsatzanteil ging von 59,8% auf 58,8% zurück. In Westeuropa (ohne Deutschland) stieg der Umsatz im 1. Quartal 2013/14 leicht um 0,1% auf 5,5 Mrd. Euro (in lokaler Währung: +0,2%). Durch den Verkauf des Geschäfts von Real in Russland, Rumänien und in der Ukraine lag der Umsatz in Osteuropa mit 4,6 Mrd. Euro um 10,8% unter dem vergleichbaren Vorjahreswert. Bereinigt um die Portfolioveränderungen stieg der Umsatz in lokaler Währung um 4,6%. Die Region Asien/Afrika ist weiterhin die mit Abstand am schnellsten wachsende Region der METRO GROUP: In lokaler Währung stieg der Umsatz merklich um 7,0%. Adjustiert um die Schließung von Media Markt China stieg der Umsatz sogar um 11,3%. Der Umsatz in Euro ging ausschließlich bedingt durch Währungseffekte im 1. Quartal 2013/14 um 1,1% leicht zurück.

Das betriebliche Ergebnis (EBIT) der METRO GROUP stieg im 1. Quartal 2013/14 deutlich auf 1.094 Mio. Euro (Q1 2012/13: 985 Mio. Euro). Darin enthalten sind positive Sonderfaktoren in Höhe von 21 Mio. Euro (Q1 2012/13: -288 Mio. Euro). Im Vorjahreszeitraum hatten Sonderfaktoren im Zusammenhang mit der Abgabe von Media-Markt China und Real Osteuropa das EBIT belastet. Im Wesentlichen aufgrund fehlender Erträge aus Immobilienverkäufen sowie des Wegfalls von Ergebnisbeiträgen von Real Osteuropa lag das EBIT vor Sonderfaktoren mit 1.073 Mio. Euro unter dem Vorjahreswert von 1.273 Mio. Euro. Zudem spiegeln sich hierin auch negative Währungseinflüsse bedingt durch den starken Euro sowie das niedrigere Ergebnis von Media-Saturn wider. Das Ergebnis vor Steuern (EBT) erhöhte sich im 1. Quartal 2013/14 auf 944 Mio. Euro (Q1 2012/13: 859 Mio. Euro). Vor Sonderfaktoren belief sich das Ergebnis vor Steuern auf 932 Mio. Euro (Q1 2012/13: 1.147 Mio. Euro). Der ausgewiesene Steueraufwand in Höhe von 430 Mio. Euro entspricht einer Konzernsteuerquote von 45,6%. Bereinigt um die im Vorsteuerergebnis enthaltenden Sonderfaktoren ergibt sich eine Konzernsteuerquote von 46,1%.

Zum Konzern gehören die Elektronikketten Media Markt und Saturn, die Warenhauskette Kaufhof und die Real-Supermärkte. Der neue CEO Olaf Koch ist im Begriff der Umstrukturierung des Konzern und veräußert Unternehmensteile, wie etwa das Osteuropa-Geschäft von Real. „Wie geplant haben wir in dem für uns wichtigen 1. Quartal deutlich mehr als die Hälfte unseres angepeilten Jahresergebnisses erzielt“, erklärte der Vorstandsvorsitzende. „Damit haben wir eine solide Basis geschaffen, um die Jahresprognose 2013/14 erreichen und die Neuausrichtung der METRO GROUP erfolgreich fortsetzen zu können. Schon heute weisen wir eine klare Trendverbesserung bei der flächenbereinigten Umsatzentwicklung sowie ein dynamisches Wachstum unserer wichtigen Wachstumstreiber Online- und Belieferungsgeschäft vor. Daher bin ich sehr zuversichtlich, dass sich unsere Fortschritte in den kommenden Quartalen in der flächenbereinigten Umsatzentwicklung sowie im Ergebnis widerspiegeln werden“, prognostiziert CEO Olaf Koch.

Strategie der METRO GROUP (terms of strategic positioning)

Die Strategie der METRO GROUP zielt auf ein langfristig nachhaltiges Wachstum ab. Der Konzern will nach eigenen Angaben vor allem den flächenbereinigten Umsatz und das Ergebnis steigern. Die operative Leistungsstärke und Attraktivität soll gesteigert werden, indem die Margen verbessert, die Kostenpositionen und der Cashflow optimiert werden sollen; zugleich sei der Konzern bestrebt, die Nettoverschuldung weiter abzusenken. Voraussetzung für dieses langfristig nachhaltige Wachstum sei die konsequente Ausrichtung der METRO GROUP auf den Mehrwert für die Kunden. 5 Schwerpunkte bilden den strategischen Rahmen für das Konzerngeschäft und sollen dem Unternehmen über alle Vertriebslinien und Gesellschaften hinweg eine gemeinsame Richtung geben: Transform (Transformieren); Grow (Wachsen); Improve (Optimieren); Expand (Expandieren); Innovate (Innovationen treiben).

Risiko des METRO Konzerns durch die gewählte Rechtsform (Aktiengesellschaft)

Die METRO GROUP firmiert in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft und ist damit zugleich erheblich angreifbar als dies bei der Schwarz-Gruppe oder REWE GROUP der Fall sein könnte. Aktiengesellschaften können übernehmen werden (feindliche Übernahme) und stehen im Interesse von Private-Equity-Fonds (Locust: „renditehungriger Heuschrecken“). Das Ausscheiden aus dem Dax kostete die METRO GROUP Reputation.

Währungseffekte und Wettbewerbsdruck (seitens der Discounter)

Der Umsatz von METRO Cash & Carry sank im 1. Quartal 2013/14 bedingt durch starke Währungseffekte um 1,1% auf 8,5 Mrd. Euro. Der Umsatz von Media-Saturn ging im 1. Quartal 2013/14 aufgrund der Entwicklung der Wechselkurse in Osteuropa leicht um 0,7% auf 6,6 Mrd. Euro zurück.

Der Umsatz von Real sank im 1. Quartal 2013/14 um 16,0% auf 2,6 Mrd. Euro. Dieser Rückgang ist insbesondere auf die Veräußerung von Real in Russland, Rumänien und der Ukraine zurückzuführen. In Deutschland sank der Umsatz um 2,2% auf 2,2 Mrd. Euro. Dies ist neben einem vergleichsweise starken Vorjahresquartal auch auf das nach wie vor sehr intensive Wettbewerbsumfeld, insbesondere seitens der Discounter, zurückzuführen. Lediglich der Umsatz von Galeria Kaufhof stieg im 1. Quartal 2013/14 um 0,6% auf 1,0 Mrd. Euro.

Ausblick und Online-Geschäft

Für das Geschäftsjahr 2013/14 erwartet die METRO GROUP trotz der weiterhin unterdurchschnittlichen Wirtschaftsdynamik und bereinigt um die umgesetzten beziehungsweise angekündigten Portfoliomaßnahmen ein leicht positives Gesamtumsatzwachstum in Landeswährung. Beim flächenbereinigten Umsatzwachstum erwartet die METRO GROUP nach -1,3% im vergleichbaren Vorjahreszeitraum (2012/13) eine Trendverbesserung und einen Umsatz in etwa auf dem Niveau des Vorjahreszeitraums. Auch die Ergebnisentwicklung wird im Geschäftsjahr 2013/14 von der weiterhin unterdurchschnittlichen Wirtschaftsdynamik geprägt sein. Dementsprechend wird die METRO GROUP auch 2013/14 weiterhin einen starken Fokus auf effiziente Strukturen und strikte Kostenkontrolle legen. Was das Online-Geschäft betrifft, wollen „immer mehr Kunden auf die im Netz gekauften Fernseher, Smartphones oder Kameras nicht mehr warten, bis der Zusteller kommt“, kommentiert METRO GROUP. Etwa 40 % der Käufer holten per Mausklick gekaufte Waren daher selbst in einem der Märkte (z. B. Saturn) ab. Der Reiz bestehe darin, dass die Produkte meist innerhalb kürzester Zeit verfügbar seien.

Kritiken und Machtkonzentration

Einige Initiativen befürchten, dass die Konzentration im deutschen Lebensmitteleinzelhandel in den kommenden Jahren stark ansteigen wird. Im Jahr 1999 gab es 8 große Handelsketten in Deutschland, die gemeinsam über einen Marktanteil von 70 % verfügten. Heute teilen sich die 5 führenden Konzerne, Schwarz-Gruppe(Lidl), Aldi, REWE Group, METRO Group sowie Edeka über 90 % des Marktes. Mittelfristig deute vieles darauf hin, dass 4 Konzerne den Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland unter sich aufteilen werden, so die Kritiker.

Kundennutzen-Strategie im Handel

Mittlerweile gibt es Modellrechnungen der Unternehmenskybernetiker wie auch der Spiele-Theoretiker, die nahelegen, dass eine langfristige Kundennutzen-Strategie nur in den ersten 5 Jahren der kurzfristigen Gewinnmaximierungsstrategie leicht hinterherhinkt. Ab dem sechsten Jahr stürzt die Kurzfriststrategie dramatisch ab, während die Langfriststrategie permanent aufwärts zeigt, konstatieren die Analysten. Aktuell spricht alles im Handel für das Geschäftsmodell der Discounter. Um die notwendige Veränderungsbereitschaft im globalen Handel kurz in prägnante Worte zusammen zu fassen: Handel ist Wandel; dies gilt erst recht 2014.
Sandro Valecchi, Business Analyst & Markets